来源：商业咖啡（id：businesscoffee），作者：陆海空，零售老板内参经授权转载
在入华的第24个年头，麦德龙最终选择以出售绝大部分股份的方式，将麦德龙中国的控制权和经营权交给了中国企业——物美。至此，外资的商超业零售巨头仍在国内独立经营的只剩下了沃尔玛一家。
细看上表所列数据，我们会发现零售巨头们退出中国的时间集中在2017-2019三年内。
这又是为何呢？
笔者认为其中的原因，至少应包含以下几点：
1）国内电商长期的强势地位；
2）发达的线上交易与到家服务对消费者行为的重塑；
3）线下的小型业态，创新不断，冲击了线下大店；
但除了所处环境的改变，导致外资巨头在中国面临的竞争加剧外，企业自身是否有其他因素影响了它们在中国的布局，更或者是存在某些看不见的力量在推动这一趋势呢？
接下来，让我们从麦德龙谈起。
一、麦德龙批发业务的转型之路
麦德龙集团1964年成立于德国，是全球领先的批发与食品零售公司，也是世界第一的现购自运制商业集团。
“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间。商场可提供20000种以上食品，30000种以上的非食品，特别是在生鲜食品的供应上，包括水果/蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品等。麦德龙现购自运的目标顾客包括HORECA（酒店、餐饮、咖啡馆）、食品与非食品贸易服务商（Trader）以及机构采购。
在2015年之前，麦德龙集团除了现购自运的商场外，还包括Media Markt和Saturn专卖店、Real大卖场以及Galeria Kaufhof百货商场。
从规模上看麦德龙商场的营收最大，其次是Media-Saturn专卖店，二者的销售额均超过200亿欧元。
到了2015年之后，麦德龙迎来了其变革的重要节点，也是麦德龙集团瘦身为麦德龙公司的时间点。
从官方的数据来看，麦德龙在2016年之后的收入较之过去几乎腰斩，维持在300亿欧元附近。而这一切，却多是麦德龙主动选择的结果。
首先，公司在2015年将Galeria Kaufhof（GK）百货商场业务以28.5亿欧元的价格出售给了加拿大的哈德逊湾公司（HBC）。在被收购的前一个财务年度，GK每年能为麦德龙集团创造30.98亿欧元的销售额以及1.93亿欧元的EBIT，并在德国与比利时拥有135家门店（其中59家为自有房产），21500名员工。
但麦德龙通过出售GK，也获得了约17.5亿欧元的正现金流入，并可减少净债务超10亿欧元。此外，还为当年贡献了约8亿欧元的息税前收益。
有关这笔交易的目的，麦德龙的官方解释是“为腾出更多资金来专注发展核心业务以及平衡资产负债表”。所谓核心业务自然是指现购自运的批发业务，公司在当年利用富余的资金完成了对亚洲领先的食品配送供应商Classic Fine Foods（CFF）的收购，CFF总部位于新加坡，主要是向酒店，餐厅和餐饮等细分市场的企业提供食品。
而平衡资产负债表的重点工作便是减少负债，高峰时麦德龙的负债超过80亿欧元。到了出售GK的2015年，公司的负债已降25亿欧元的安全水平。
2012-2014年麦德龙集团的负债总额
在麦德龙集团原有的四大业务板块中，GK的盈利能力虽是最强的，但其规模占麦德龙总营收却较小，故剥离对集团整体的影响并不大。而公司在2017年进行分拆上市，将Media-Saturn业务独立出去，则是麦德龙总销售额大幅减少的重要因素。
2017年7月，原麦德龙集团完成了分拆上市，其中的零售批发业务（Metro与Real两个业务板块）仍以麦德龙的名称命名并在法兰克福与卢森堡两地上市；而原有的Media-Saturn业务，将以CECONOMY公司的名义来承接并在法兰克福上市（定位为消费电子的企业）。
经过上述两次重要的资本运作之后，麦德龙的销售额已从630亿欧元下降到365亿欧元，但其并未停下专注的脚步，根据2018年9月管理层公布的决议来看，公司已启动Real业务的撤资流程，在可预见的将来，麦德龙将成为一家完整意义的B2B企业。
（蓝线表示批发业务收入占比；绿色表示零售业务收入占比）
而这一切的转型均始于2012年公司新的战略计划与定位，即成为国际领先的批发商和食品专家。从公司所做的战略报告中，便可得知麦德龙内部早已不再将自身视为零售商，而是批发商，其竞争对手也已非沃尔玛、家乐福等，而是西斯科。
麦德龙报告中所做的同业比较
这种战略与身份的转变其原因可能两个：1）B2B业务盈利空间并不逊于2C业务，且麦德龙有较好基础；2）B2B业务所服务市场（HORECA与Trader）拥有更好的机遇。
上述表格呈现了麦德龙原有四大业务的部分财务数据及指标，从EBITDA与EBIT比率来看，GK百货业务的盈利能力是最优的，其次是Metro批发业务。但GK的营收规模只占麦德龙集团总规模的不到5%，对利润的绝对值贡献非常小。故而，在兼顾规模与盈利能力的情况下，麦德龙集团中的Metro业务是最具有吸引力。
若将视野拓展到全行业及竞争对手，我们可以发现食品行业的2B业务与2C业务中的龙头公司在盈利能力上是不相上下的。
2008-2018H国内外零售巨头的净利率与净资产收益率对比
资料来源：中信证券
从机遇的角度来看，麦德龙的批发业务主要服务三个市场：HORECA、Trader、Small Companies，重点是前两者。而前两个市场在全球范围内不仅拥有可观的市场规模，并且在核心区域内仍将持续保持增长趋势。
如此看来，便可以理解麦德龙无论是间接退出中国，还是出售剥离集团内所有的零售资产，均是有战略支撑，有计划有准备的，即专注批发业务，以便集中优势资源打造核心能力，旨在成为国际领先的批发商和食品专家。
所以，当麦德龙从一个更大的C端市场专注到B端市场，从一个销售额超800亿的集团锐减到300亿的公司，也就不觉得可惜。对一家过去十分优秀的企业来说，最可惜的莫过于沉醉过往的成功难自省，与其如此，不如自我迭代，虽有蛰伏但可走得更远。
二、英国乐购的进退之道
英国乐购（TESCO）成立于1919年，目前是英国最大的零售商，也是全球三大零售企业之一。乐购在全球10多个国家开展业务，员工总数超过450,000人，营收规模常年保持在500亿欧元之上。
2004年，乐购通过与台湾的顶新集团合作进入中国市场，通过10年的发展，在国内开出了153家门店（134家大卖场和19家购物商场）。
但在2014年5月，乐购宣布与中国最大的零售商——华润万家集团成立合资公司。根据合资协议，乐购将以在华的门店资产和43.25亿港元认购合资公司20%的股权，交易完成后，乐购门店将统一改为“华润万家”，就此乐购退出了在中国市场的独立经营。
其实在退出中国之前，乐购已经分别在日本与美国实施了收缩战略。2012年6月，乐购表示将出售乐购日本50%股权给日本大型零售集团永旺集团，作为乐购退出日本市场的第一步。2013年9月，乐购已经同意将乐购美国旗下的Fresh &Easys商店中的150家出售给美国投资公司Yucaipa Companies，而未包括在上述交易中的约50家门店将关闭。
而这一系列举措背后体现的是乐购的核心战略与优先事项，即聚焦英国本土市场。我们可以看到公司在2012-2014年的报告，通过不同的措辞强调，稳定英国国内市场的重要性，并坚持要不断加大国内的投资，巩固并加大乐购在英国的竞争力。
根据公司年报的信息，乐购之所以会在2011年之后在全球主要的经济体中采取收缩战略，聚焦本地。一方面是对全球经济增速放缓的担忧；另一方面是洞察到在美国、中国等市场由于线上交易、线下小业态的蓬勃之势，将加剧乐购大业态的竞争压力，以中国为例，乐购中国在2013年的销售额超过220亿，但整体却处于亏损状态。
但同时我们可以看到，对于国际业务，乐购并非一刀切。面对有潜力且处于优势地位的市场，乐购会乘势而上，例如韩国、马来西亚和泰国，公司在韩国相继“打败”了沃尔玛和家乐福；对于竞争局面相对中性的市场，例如捷克、匈牙利、波兰等，乐购将注于保持市场地位并提高回报。
接下来，我们通过财务数据，来观察乐购集中本土市场的战略成果。
通过上面三张图表的数据可以发现：
1）过去5年乐购总体收入较过去有所下滑，但英国市场与过去差异不大，甚至在2018年创造了历史第二高的营收，体现了英国本市场的主导地位以及聚焦英国战略的成功；
2）更难得可贵的是，公司整体的盈利能力得到的大幅提升（营业利润率持续增长），这主要受益英国市场的带动，2018年英国市场的营业利润（扣除特殊项目和无形资产摊销前）较2015年增长超过了2倍。
乐购的案例，非常好的展现了一个零售巨头对市场趋势的洞察能力，以及在海外扩张过程中的进退智慧。
另外值得补充的一点是，乐购在聚焦英国本土市场的同时，在2018年3月以55.1亿美元的价格，收购了英国企业布克（Booker），而布克恰好是前文中，麦德龙分析竞争对手时，在全球排名第八的批发商。
三、欧尚：取海外市场之精华，而弃其“糟粕”
欧尚集团是法国第二大以经营零售业为主的商业集团，全球第十一位的零售企业（2018年），于1961年成立于法国北部的里尔。集团的主营业务为大型卖场、超级市场、便利店，同时涉足房地产业和金融业。
欧尚集团是由欧尚零售、Ceetrus和Oney三家企业组成，目前在全球三个大洲17个国家开展业务，拥有4084家门店，年营业额超过500亿欧元（2018年）。
欧尚零售于1999年进驻中国，在上海杨浦区开设了第一家大型卖场。在2008年，开始在全国范围内拓张大型卖场的版图。
到了2017年11月，欧尚中国（高鑫零售）宣布与阿里巴巴达成战略合作，后者将以224亿港币入股，直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份，成为仅次于欧尚的第二大股东。双方将在数字化、线上线下一体化等多个领域展开深度合作。
此举，在国内很多人看来，认为是欧尚中国失败的象征，是退出中国的举措。但在欧尚内部，却将与阿里的合作定义为战略举措，甚至是复兴计划（Renaissanceinitiative）的一部分。
欧尚能在保有高鑫零售第一大股东的前提下，与阿里巴巴实现战略合作，是欧尚管理层期望看到的结果。首先，欧尚非常看好，数字化零售的机遇，并且肯定了中国线上零售业务在过几年发展的成绩，通过与阿里的合作，欧尚将有机会分享这一红利；其次欧尚，会将中国市场所学作为经验运用到全球市场，并勇于在中国进行创新，例如对one-minute业态的尝试；
最后，中国作为全球最大的消费市场，零售行业的变迁必然会在该片土地上诞生或呈现，除了线上零售，创新小业态也在近几年蓬勃发展，通过对中国的观察研究，欧尚认为多渠道经营在未来将是必然趋势。
故从2017年开始了重要的调整：门店变革。在2017年之前，公司的门店只有Hypermarkets和Supermarkets两大类别，在2017年之后扩大为四类，并且小业态的便利店成为重点发力方向，在2017年新开门店中，有84%为便利店。
截止到2017年末，欧尚在全球17家国家拥有3778家门店（2018年4084家），其中单一国家拥有门店数最多的是意大利。但令人惊讶的是，2019年7月，欧尚约以10亿欧元的价格将意大利的所有零售门店出售给意大利第二大的零售商Conad，收购完成后，Conad将成为意大利零售业的龙头，市场份额从原先的12.9%上升至19%，一举超越竞争对手Coop。
这种艰难取舍背后，是由于欧尚意大利自2011年以来，长期处在亏损状态，其拥有欧尚超过1/3数量的门店，但贡献的收入不足总收入的10%（2018年欧尚意大利收入为37亿欧元），理所当然成为复兴计划（核心举措之一：优化运营）重点的处置对象。
毕竟，零售终究是一门效率的生意，门店规模并非核心。
四、拗不过的行业大势
通过上述的资料分析，相信我们能更全面的认知到外资零售巨头在中国的“退出”，除了有竞争环境的改变，团队管理不善等因素之外，其实还有总体战略的指引和主动作为的成分。
但在此之外，还有零售巨头们拗不过的行业大势。
零售，是一个具有鲜明地域特色的行业，表现出来的是一种高度“嵌入性”，即企业的商业行为应和当地的人口特征、购买行为、饮食习惯和消费文化等高度一致。而该特征就决定，任何一家零售企业在一个区域（国家）取得的经验和能力不能简单复制和移植到另外一个区域（国家），故在集团层面基于规模经济“标准化”的商业逻辑的效果会大打折扣。
这一特征也是，在一个相对成熟的市场，外来零售商较本土零售商，有天然劣势的原因。
但在一个非成熟的市场，外来零售商便有利可图了。
因为当海外的零售巨头进入某个洼地市场时，其实质是将其对零售行业的认知能力与管理能力溢出部分进行变现的过程，是一种将经验转换为经济回报的商业行为。
但到最后，我们会发现这种促进与影响，不止来源经验有优势的一方，本土市场也会实现自我升级迭代，并逐步反作用于零售巨头，帮助它们不得不革新，这也是当下零售巨头纷纷退出中国的底层逻辑，中国市场开始反作用于零售巨头。
而这种作用与反作用的过程，可以细化为三条脉络，并共同促进了零售行业不断地、螺旋式发展：
1）零售巨头作为输出方对不成熟的（洼地）市场进行输入，将其在本国的经验传递给输入方。但这种经验的先进性，更多体现在大框架、大思路，因为零售的行业“嵌入性”导致，输出方没办法在短时间理解本土市场的细节。
2）输入方在输出方的作用下，成功建立了先进的零售大框架，并且在此基础上，本地零售商可通过对当地人口、行为、文化的理解，来不断升级管理、提升细节、创新模式（新业态），使得输入方完成第二次进化。（第二次是自我驱动，第一次是输出方带动）
在这个阶段，零售巨头往往会退出该洼地市场，而舆论往往会认为，退出的核心原因是零售巨头管理不善，通过上文我们便可知，其本质是作为外来零售商对本土的理解有缺失，导致针对性、精细化的管理匹配不上。
3）当原来零售巨头，作为输出方在全球已经找不到可观的洼地时，或者说其认知与管理能力溢出已经非常有限甚至不足时，便会开始进行战略收缩，表现为回归本土市场、回归核心业务，然后巨头自身的开始升级。
如此，在零售巨头扩张与收缩的过程中，无论是作为输入方还是输出方，均有机会在这历史大势下完成更新与迭代，从而促进零售行业整体螺旋式上升，而且输出方与输入方的角色，也会随着行业的演化会发生转变，核心是零售企业能不能契合到大势，掌握到那溢出的势能。
现在我们再看，当家乐福、麦德龙、乐购等在纷纷“退出”中国时，美国好市多为何可高调进驻中国？因为好市多将是掌握势能的一方，是拥有溢出能力的输出者。在美国，沃尔玛之后，所兴起的主流业态正是好市多引领的会员制超市。
也许，这就是零售巨头拗不过的行业大势。