来源：红餐网（ID：hongcan18），作者：陈漠，零售老板内参经授权转载

商业模式已经成了老生常谈的问题，也是餐饮老板都要去考虑的问题，但是，商业模式就是门店的运营方式吗？你认识的商业模式是正确的、完整的商业模式吗？商业模式又该如何去合理设计呢？今天我们就借商业模式画布给大家做个简单的讲解。

商业模式餐饮老板们早已不陌生，但无论在餐饮老板口中，还是一些餐饮媒体口中，常把商业模式较笼统地描绘得偏向运营方式。商业模式其实是一个更宽泛的概念，而其中的一些部分，比如成本结构、价值主张等，常被“排除”在大家惯常认知的商业模式之外。

并且，大多数餐饮老板会在确立了餐企的战略计划后，将各个板块归纳进商业模式，但其实，商业模式也可以引导餐饮老板更好地梳理自己的企业，确立战略计划。而商业模式画布就是个趁手的工具。

海底捞帮你快速了解商业模式画布

什么是商业模式画布？

商业模式画布，是商业模式研究者亚历山大·奥斯特瓦德博士，和瑞士洛桑大学教授伊夫·皮尼厄共同设计的一套商业模式的实用型设计方法。

它将商业模式划分为了九大板块，分别是：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构。覆盖了商业主要的四个方面：客户、产品、基础设施和财务生存能力。

目前很多“市面上”说的商业模式，仅包括前两部分，客户和产品。那让我们来看看，如何用商业模式画布分析企业。

海底捞的大名已经耳熟能详，我们便以它为例，看看商业模式画布是什么，可以怎么分析餐饮企业。

海底捞从四张桌子的小店，发展成全球中式餐饮市场份额第一的火锅巨头。目前其在全球开设了将近600家店，是中式餐饮里面的佼佼者。

但是，海底捞的发展前期，和目前的商业模式其实是有很大不同的。最大的区别在于，现在的海底捞不仅是一个火锅品牌，而是一个前后端贯通的餐饮集团。

我们先来看海底捞前期的商业模式画布：

• 重要伙伴是其底料、食材、物料、仓储供应商（多为第三方公司），以及铺面物业所有人（商场或个人）；

• 关键业务就是火锅经营；

• 核心资源则是人力（服务员、服务）；

• 价值主张可以概括为顾客至上；

• 渠道通路是自营门店；

• 客户细分是火锅消费者；

• 收入来源为门店收入；

• 成本结构基本是营销、物流仓储、研发等项目。

而到现在，海底捞很多部分都通过成立子公司，实现了自给自足，其商业模式画布一定会随之改变：

• 重要伙伴变成了自有的颐海国际、数海集团、蜀韵东方等，及少量第三方公司，和铺面物业所有人（商场或个人）；

• 关键业务不用说，除了火锅门店，还有供应链、人力资源服务；

• 渠道通路是自营门店、外卖平台，以及商超、便利店（火锅底料、蘸料等零售品）；

• 客户细分为了两大块，一部分是火锅消费者（门店、外卖），一部分则是购买其零售单品的家庭消费者；

• 收入来源从我们能看到的部分，是门店、外卖收入，另一部分则是下属子公司为其他餐饮品牌销售、提供服务的营收；

• 成本结构基本增加了生产制造。

从商业模式画布，我们能够简单明了地看出，海底捞已经从单一的火锅店，进化成了前后端都有涉及的庞大餐饮集团。

画布上的一切，都相互关联、相互作用。比如，之前的商业模式肃静了海底捞的发展，门店不断增多，为了能够服务更多消费者，满足不同消费者的需求，海底捞自建了供应链，成立了子公司，但这也增加了制造成本，为了让供应链物尽其用，消化剩余产能，实现盈利，这些子公司也可以为其他餐饮品牌提供服务，从而扩大了客户群，增加了企业客户，同时产品的零售化，也增加了零售通路，海底捞也随之进入大流通。

用商业模式画布，帮你设计更好的商业模式

商业模式画布能够帮助餐饮老板们理清思路，那餐企该如何使用商业模式画布，来设计自己的商业模式呢？

按照奥斯特瓦德和伊夫的理论，他们认为应该把商业模式的设计分为动员、理解、设计、实施和管理，五大板块。下面，我们以某家中小型的餐饮企业为例，帮助大家理解怎么设计商业模式。

动员

简单说就是聚集团队、聚拢资源。

要开餐饮门店，你一个人肯定不行，至少需要认可你开店理念的合伙人、店长、主厨，而他们手中有相应的资源。店长知道如何管理门店，主厨清楚后厨，你的合伙人可能有供应链资源、对客群分析比较在行……

理解

让整个团队都投入其中，这其中又包括了洞察客户、情景推测、评估等。

关于洞察客户，很多餐饮老板都会说，我就是觉得客户需要我才做的呀，但这里“你觉得”可能不是“他觉得”。

正如汽车制造商先驱亨利·福特说的，“如果我问我的客户他们想要什么，他们会告诉我‘一匹更快的马’。”许多商业模式创新成功，是因为它们满足了新客户未得到的需求。

汽车最初的模样

所以餐饮老板应该避免过于聚焦现有的细分客户，着眼新的、尚未满足的细分客户。比如互联网餐饮刚兴起时，很多老餐饮人觉得生意不好，就拼命去找好厨师、改菜单，后来发现人家连后厨都没有，用的是中央工厂。

设计

之后，便是将已有资源、客户需求等资料不断填入商业模式画布，形成可视化思考，也就是将你的商业模式画出来。

其实视觉化技术已经频繁用于餐饮，各种签到表、进出货单、营销数据……商业模式一样可以视觉化，通过商业模式画布，将写着各种要素的便利贴贴进合适的格子，让你的商业模式一目了然，简单易懂。

除了便利贴，也可以用画图的方式进行，一切都是为了让思维这个抽象的东西具象化，同时增加趣味性，促进你团队的人参与讨论。不信？你可以试一试。

当一个商业模式已有雏形，就需要沿着这个商业模式画布呈现的思维导图，进行情景推测。

从中发现缺漏，进行商业模式的完善，转化到商业模式画布上，则是不断在画布贴上新的便利贴，撕下错误的便利贴。

当你和团队选择了一种商业模式，还要评估它是否可行，不断完善，尽可能地在市场上验证你的商业模式是否可行。

比如你开的是一家火锅店，就需要按照现有的商业模式，确认底料的供应价格是否符合你的成本结构规划，如果你有开连锁的打算，供应商可否根据你半年开3家，一年开10家的计划，阶段性地给予价格优惠……

同时还需要做前期的市场调研，验证你的目标客户，是否对你的产品、品牌定位感兴趣，比如你的目标客户是青年学生，那就到学校门口做试吃活动、盲测，并推出一些品牌形象，看看市场反馈，倾听他们的建议，综合考虑后进行调整……

这一环节简单说就是细化商业模式中的每个环节，不断撕掉错误的便利贴、贴上正确的便利贴。

实施与管理

然后才是真正的实施。对餐饮老板而言，就是动手开店，接受市场的检验。但这依然不是结束，最后，需要管理你的商业模式。

在开店过程中，一定会出现很多问题，无论是门店的管理、菜品，还是客户、渠道，而这些问题会帮助你完善你的商业模式。

除了一个公司公司、品牌，一个项目，甚至一次营销活动，都可以利用商业模式画布进行思维疏导。

而涂抹商业模式画布这一过程，其实是没有终点的，你永远需要根据市场、门店、品牌的情况，不断在商业模式画布上撕下便利贴，贴上新的便利贴。也可能随着餐企的发展，从中分离出多个商业模式画布，就像海底捞那样。

结语

商业模式是个复杂而庞大的系统，并不单指门店的运营方式，盈利方式等。而利用商业模式画布，餐饮老板可以清楚地梳理自己公司、品牌，甚至某一次活动。

我们需要明确，商业模式画布是个工具，帮助梳理、整理企业已有的资源，构成的思维导图。它能帮助使用者更明确自己和团队思路，有所启发，却不能直接提供思路。

*本文部分内容摘取自机械工业出版社2011年版《商业模式新生代》一书